28 июня, 15:38

10 лет мы растём в 3 раза быстрее рынка: интервью с основателем eLama

Тимур Угулава, операционный директор группы компаний Медиасфера, расспросил серийного предпринимателя Алексея Довжикова, основателя и инвестора eLama, TRINET.Group, iVariant, Dioram, Varwin, TextBack, YAGLA, СПИК о сервисной модели бизнеса и планах на будущее.

— Алексей, как ты оказался в digital?

— С рождения. Вырос в семье инженеров. В 80-х у нас уже четверть квартиры занимали электронные платы с зелёным монитором. Первые деньги за свой код я начал получать классе в восьмом.

Digital я занимался до того, как появилось это слово.

Окончил с красным дипломом прикладную математику Политеха (Санкт-Петербургский политехнический университет). Где-то в это время началось зарождение эпохи интернета. В становлении рунета мне удалось немножко поучаствовать лично. Затем из разработки ушёл в менеджмент и предпринимательство. И в какой-то степени это удалось поставить на поток.

— Как появилась мысль о eLama?

— Первые шаги в интернете были связаны с веб-разработкой, потом с SEO, интернет-маркетингом. Буквально за 2–3 года мы заняли топовые позиции на рынке.

В какой-то момент пришло осознание, что бизнес-модель интернет-агентства — это проектный бизнес, в котором для масштабирования нужно ещё больше проектов, людей, сложностей. Причём с ростом объёмов маржинальность обычно не растёт, а падает. Такая гонка в колесе.

В 2000-х у нас была сильная команда разработчиков. Своя CMS, на которой было сделано около 200 проектов, причём топовых, включая мировые бренды — JVC, Biс, «Балтимор». На тот момент у нас была одна из лучших CMS на российском рынке. В 2002 году у меня на одном из интернет-магазинов работал LiveChat, аналог JivoSite. Был свой таск-менеджер и трекер прямо в онлайне — то, что через несколько лет появилось в виде Basecamp и других планировщиков.

Вместо того, чтобы всем этим поделиться с рынком и каждое из направлений превратить в достойный бизнес, мы держали их внутри компании как конкурентное преимущество перед остальным рынком.

Мы всем показывали: смотрите, какие мы крутые, заказывайте у нас сайты. Потом пришло осознание, что мы на самом деле упустили несколько рынков с хорошими продуктами, которые у нас были «под капотом». Оно пришло спустя 5–7 лет успешной работы интернет-агентства, в тот момент когда я начал смотреть в сторону выхода из проектных бизнесов и заниматься сервисными.

Какую-то из наших разработок нужно было выносить в массы как продукт, и выбор пал на eLama. В 2007 году я утвердил запуск eLama с Яндексом, Google, «Бегуном» и в 2009-м мы выкатили первую версию.

— А к бизнес-модели eLama вы сразу пришли?

— Сейчас это уже, конечно, совсем другой продукт. Но если говорить про сервисную модель бизнеса и качество работы и жизни для рекламодателей, то да. Это была изначальная установка.

Мы взяли наработки по автоматизации внутри TRINET, нашу экспертизу по контексту (она была тоже довольно мощной), и всё это начали упаковывать в продукт. Причём мы как агентство сами стали первыми пользователями. Но при этом делали публичный продукт, которым привлекали рекламодателей.

— К тому моменту, когда ты понял, что проект успешный, приносит деньги, славу, всё остальное — какие этапы роста были у eLama и как вы вообще справлялись?

— Мы начали разработку в 2008 году, сразу после кризиса. Тяжёлые времена для рынка. Все собственные деньги вкладывали в eLama. По сути, один наш бизнес работал для выживания и дотаций второго. А сам я тогда жил на тренингах, которые проводил по всей стране.

Если сервисная модель по подписке построена правильно, то основная прелесть в том, что после преодоления критической массы на масштабирование не требуется такого же роста издержек.

Но есть обратная сторона: нужна мощная критическая масса маленьких клиентов, чтобы эта модель начала окупаться. Мы довольно долго к этому шли. Даже когда есть сто клиентов, сервис постоянно развивается, инфраструктура меняется, персонал растёт — компания в постоянном прогрессе. Всё это отлаживается на бедных рекламодателях, которые по капельке прибывают.

Наверное, первая болезненная стадия роста была где-то до тысячи активных рекламодателей.

После выхода на операционную окупаемость мы начали хотя бы зарплаты получать. Ну и как раз этот рост привёл нас к получению инвестиций. В 2014 году мы подняли раунд от наших инвесторов и партнёров — венчурного фонда Impulse VC. После этого пошла первая волна экспоненциального роста.

Как потом оказалось, эти инвестиции нам особо-то были и не нужны: потратили только треть. Но они помогли морально. Мы выдохнули, смогли расширить персонал, нарастить маркетинг, усилить разработку. И в итоге все вложения окупились.

На следующей стадии стабилизировали рост. У нас довольно необычный феномен, так по книжкам не положено: мы уже лет 10 растём в 3 раза быстрее рынка.

Обычно считается, что-либо ты растёшь по экспоненте, либо зарабатываешь. Нам удаётся делать и то, и другое.

Каждый год условно удваивается количество клиентов, запускаются новые направления. Компания живёт в режиме постоянных изменений. При этом всё должно быть стабильно для десятков тысяч клиентов и сотен сотрудников. Мы к этому привыкли, спокойно занимаемся своими делами без паники и авралов.

Сейчас eLama — уже не софт. Это большая часть рынка. И мы вместе с партнёрами и крупными игроками пытаемся моделировать и продумывать, что будет дальше. Потому что фактически отвечаем более чем за 10% рекламодателей в рунете. Это большая ответственность.

— Как ты считаешь, что стало основными причинами успеха? Команда или что-то ещё?

— Довольно важный аспект, что это был не первый бизнес. И он делался не с нуля, а с довольно мощного фундамента — в голове, людях, деньгах. С первого раза я бы это всё провалил.

Второй аспект — команда, конечно. У нас очень классный коллектив и костяк, который в большой части сохранился до сих пор. Мне кажется, это частично связано с нашим настроем. Мы всегда были открытыми, дружелюбными, старались партнёриться со всеми win-win. Если посмотреть на то количество материалов, которое мы отдаём рынку, и обучение, которое проводим, — это в разы больше, чем сама eLama.

Часть рынка возвращается к нам лояльными рекламодателями. И, что самое главное, у них нет неоправданных ожиданий.

Кстати, довольно важный момент. Мы пробовали запускать white label в своё время. В SAPE продукт ставили, в «Ру-Центр» и так далее. Конверсия другая, средний чек другой, срок жизни другой, иначе приходят клиенты, сервис отличается. Оказалось, что важная часть eLama — наша Служба Заботы и формат общения с рекламодателями. Нужно не делать всё за них, а помочь им самим решить, правильно обучать их и помогать в этом непростом пути.

На старте, поскольку сам из IT, я считал, что мы софт пишем, вроде SaaS. Но когда white label провалился, стало понятно, что это не совсем софт.

Для успеха в нашем деле важны три вещи:

1. софт;
2. обучающий маркетинг;
3. Служба Заботы.

— Расскажи, как получилось собрать такую крутую команду, свою dream team?

— Из того, что мне близко и похоже на методологию, я разделяю подход Адизеса и историю про то, что есть сильные качества — предпринимательские, администраторские, продуктовые или интеграционные. У каждого свои. Частично этим руководствуюсь при формировании команды.

Мы обсуждаем ошибки и провалы не для того, чтобы найти виноватых, а чтобы понять, как не попасть в такие ситуации в будущем.

Это больше о доверии друг к другу. Я считаю, что бизнес настоящий тогда, когда он может работать без тебя. Иначе это самозанятость. Поэтому стараюсь собирать самодостаточные команды.

У нас решения принимаются коллективно. Это редкий формат работы, сложный для масштабирования. Мы долго подбираем людей, особенно на руководящие позиции. Могут быть десятки собеседований. Но зато потом очень устойчивая команда: ребята работают по 5–10 лет и больше.

— У меня давно сложилась гипотеза, что люди вокруг себя объединяют тех, кто им подобен. В твоём случае есть такое?

— Как минимум близких по духу. У нас появилось внутреннее ощущение, какой человек еЛамовец, а какой — нет.

В какой-то момент мы даже составили список принципов с описанием, что вкладываем в то или иное понятие, — надёжность, ответственность, человечность и так далее. И стали нанимать людей в соответствии с этими принципами. Если потом оказывалось, что мы ошиблись с наймом и человек всё-таки «не наш», то нам приходилось с ним расставаться. Это всегда очень болезненный, но понятный шаг. Если не вписываешься в команду, то тебе в ней некомфортно, ты не можешь дать компании то, чего она от тебя ожидает, а значит, тебе будет лучше в другом месте.

— Какое будущее для eLama ты видишь на ближайшие лет 5–10?

— За 5–10 лет, возможно, в рунете будет переход к принятой в мире практике без агентских вознаграждений. И тут явно потрясёт всех. Агентства, клиентов, eLama. Одна из наших задач — правильно пройти это, не поломав то, что построили.

Вторая часть, наверное, в том, что мы сейчас всё больше смотрим на разные направления, которые начинаем развивать. Они не про софт, а про задачи и боли наших рекламодателей и партнёров. В том числе финансовые инструменты. Например, предоставление отсрочки платежа для закрытия кассовых разрывов. Думаю, мы ещё найдём, чем помочь коллегам на рынке.

— Давай немного отойдём от eLama. Сколько проектов ты сейчас как бизнес-драйвер ведёшь или курируешь одновременно?

— Довольно важно разделять как раз «ведёшь» и «курируешь». На уровне операционной деятельности это два проекта — eLama и Varwin. Курирую в какой-то степени под десяток проектов, с разной степенью погружённости. Я бы назвал это «вовлечён». От проекта к проекту может отличаться формат работы: где-то на борде сижу, где-то — ментор.

— А вот Varwin — это же VR/AR. Почему именно это направление?

— Это мой личный путь. Кроме eLama, у меня есть TRINET и компании, в которые я инвестировал в своё время, — Yagla, TextBack. Всё это крутится вокруг веб-индустрии. Пытался понять, куда дальше и что нравится, хотелось найти новый рынок, на котором можно применить накопленный опыт. Нечто только зарождающееся, то, что может стать масштабным как новый интернет. И построить на этом рынке что-то глобальное, уже не только в российском сегменте.

Пока искал такие рынки и анализировал, влюбился в VR/AR. Считаю, что эта индустрия как раз в ближайшие 10–30 лет сильно поменяет наш мир. А потом быстро перейдет к HMI, Human-Machine Interface.

В будущем нас ждёт эпоха 3D-контента. Скорее всего, с чувствами и ощущениями.

— Звучит невероятно футуристично, но обычно такие ожидания и оправдываются. Интересно, какие ещё направления ты видишь в будущем?

— Из новых глобальных рынков — MedTech. Может, мы сейчас в начале экспоненты, а к старости застанем все прелести этого рынка. Медицина и уровень жизни человека очень сильно изменятся в ближайшие десятилетия.

Второе — FoodTech. Направление было обделено вниманием, а сейчас мощно развивается. Мегаполисы не так сильно заметят, но в масштабе мира из 7 млрд человек это будет настоящая революция.

Третье — роботы и робототехника.

По футурологическим прогнозам, в которые я верю, через 20–30 лет 6% человечества будет обеспечивать 94% остального населения. А это в том числе значит, что нас ждут серьёзные социальные реформы.

— То есть мы застанем всё это? Будем как те дети, которые пытаются разобраться с кнопочным телефоном.

— Да, и продолжим, как старики, созваниваться по Zoom вместо нормальных 3D-голограмм или HMI, которые будет использовать современное поколение.

— Можешь рассказать, как у тебя устроена самоорганизация? Как ты всё успеваешь?

— А я и не успеваю. Кажется, в Harvard Review почерпнул одну концепцию, которая очень понравилась.

Весь современный менеджмент построен, исходя из целей и эффективности. На примере альпинизма — впереди гора, а вам нужно взять её штурмом. Опытные ребята выкладываются по полной, забираются быстро и эффективно, а дальше всё, что они видят после 5 минут кайфа, это следующая гора. Но ты шёл напролом и взбирался неделю или месяц, а кайфовал всего 5 минут. Новых гор — до бесконечности. И в какой-то момент можно сойти с дистанции: уже не захочется подниматься, хотя, по канонам менеджмента, ты правильный и успешный.

Концепция Happy Planning, которую я разделяю, предлагает другую концепцию. Посмотри на первые шаги, которые приближают тебя к вершине, прогуляйся по ним, найди тропинку, оцени вид у озера по дороге на гору, кайфуй от пути, а не от результата. Так ты поднимаешься с удовольствием и готов пойти на следующую гору. Наверное, будешь медленнее на короткой дистанции. Но для меня такой стиль бизнеса более гармоничен. И на длинных дистанциях можно достигать больших результатов.

— Как у тебя сейчас организована рабочая неделя? Правда ли, что в ней всего 20 часов?

— Если мы говорим о бизнесе, то чаще боремся не за время, а за место в голове. Конечно, это занимает больше 20 часов. Чтобы не сойти с ума, я выбрал для себя следующий формат.

Много лет работаю с ассистентом, Екатерина очень круто держит оборону. У нас есть такое правило: что не запланировано в календаре — того нет. Например, вторник, среда, четверг забиты совещаниями, то есть я могу три дня подряд по 6–10 часов беспрерывно переключаться с одной встречи на другую. Это моя 20-30-ти часовая рабочая неделя. В остальные два рабочих дня в классическом понимании я свободен, но я думаю и в комфортном для меня режиме занимаюсь вопросами, для которых нет места в этой 20-ти часовой гонке. Вместе получается иногда и больше 40 часов.

Здесь у каждого свой путь. Я много лет назад не мог уснуть без работы в голове и в итоге просыпался усталый и невыспавшийся. Сначала решал этот вопрос парой бутылок пива перед сном. Потом нашёл для себя игрушку — Hearthstone. Чтобы в неё играть, нужно полностью погружаться и три матча перед сном выбивают все мысли про работу напрочь и без алкоголя.

Сейчас предпочитаю не брать в руки телефон. Нашёл для себя путь с практиками повышения Осознанности, ловлю кайф от жизни, от работы, от людей. Могу заснуть спокойным сном, не задумываясь о работе.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.



10 лет мы растём в 3 раза быстрее рынка: интервью с основателем eLama

Тимур Угулава, операционный директор группы компаний Медиасфера, расспросил серийного предпринимателя Алексея Довжикова, основателя и инвестора eLama, TRINET.Group, iVariant, Dioram, Varwin, TextBack, YAGLA, СПИК о сервисной модели бизнеса и планах на будущее.

— Алексей, как ты оказался в digital?

— С рождения. Вырос в семье инженеров. В 80-х у нас уже четверть квартиры занимали электронные платы с зелёным монитором. Первые деньги за свой код я начал получать классе в восьмом.

Digital я занимался до того, как появилось это слово.

Окончил с красным дипломом прикладную математику Политеха (Санкт-Петербургский политехнический университет). Где-то в это время началось зарождение эпохи интернета. В становлении рунета мне удалось немножко поучаствовать лично. Затем из разработки ушёл в менеджмент и предпринимательство. И в какой-то степени это удалось поставить на поток.

— Как появилась мысль о eLama?

— Первые шаги в интернете были связаны с веб-разработкой, потом с SEO, интернет-маркетингом. Буквально за 2–3 года мы заняли топовые позиции на рынке.

В какой-то момент пришло осознание, что бизнес-модель интернет-агентства — это проектный бизнес, в котором для масштабирования нужно ещё больше проектов, людей, сложностей. Причём с ростом объёмов маржинальность обычно не растёт, а падает. Такая гонка в колесе.

В 2000-х у нас была сильная команда разработчиков. Своя CMS, на которой было сделано около 200 проектов, причём топовых, включая мировые бренды — JVC, Biс, «Балтимор». На тот момент у нас была одна из лучших CMS на российском рынке. В 2002 году у меня на одном из интернет-магазинов работал LiveChat, аналог JivoSite. Был свой таск-менеджер и трекер прямо в онлайне — то, что через несколько лет появилось в виде Basecamp и других планировщиков.

Вместо того, чтобы всем этим поделиться с рынком и каждое из направлений превратить в достойный бизнес, мы держали их внутри компании как конкурентное преимущество перед остальным рынком.

Мы всем показывали: смотрите, какие мы крутые, заказывайте у нас сайты. Потом пришло осознание, что мы на самом деле упустили несколько рынков с хорошими продуктами, которые у нас были «под капотом». Оно пришло спустя 5–7 лет успешной работы интернет-агентства, в тот момент когда я начал смотреть в сторону выхода из проектных бизнесов и заниматься сервисными.

Какую-то из наших разработок нужно было выносить в массы как продукт, и выбор пал на eLama. В 2007 году я утвердил запуск eLama с Яндексом, Google, «Бегуном» и в 2009-м мы выкатили первую версию.

— А к бизнес-модели eLama вы сразу пришли?

— Сейчас это уже, конечно, совсем другой продукт. Но если говорить про сервисную модель бизнеса и качество работы и жизни для рекламодателей, то да. Это была изначальная установка.

Мы взяли наработки по автоматизации внутри TRINET, нашу экспертизу по контексту (она была тоже довольно мощной), и всё это начали упаковывать в продукт. Причём мы как агентство сами стали первыми пользователями. Но при этом делали публичный продукт, которым привлекали рекламодателей.

— К тому моменту, когда ты понял, что проект успешный, приносит деньги, славу, всё остальное — какие этапы роста были у eLama и как вы вообще справлялись?

— Мы начали разработку в 2008 году, сразу после кризиса. Тяжёлые времена для рынка. Все собственные деньги вкладывали в eLama. По сути, один наш бизнес работал для выживания и дотаций второго. А сам я тогда жил на тренингах, которые проводил по всей стране.

Если сервисная модель по подписке построена правильно, то основная прелесть в том, что после преодоления критической массы на масштабирование не требуется такого же роста издержек.

Но есть обратная сторона: нужна мощная критическая масса маленьких клиентов, чтобы эта модель начала окупаться. Мы довольно долго к этому шли. Даже когда есть сто клиентов, сервис постоянно развивается, инфраструктура меняется, персонал растёт — компания в постоянном прогрессе. Всё это отлаживается на бедных рекламодателях, которые по капельке прибывают.

Наверное, первая болезненная стадия роста была где-то до тысячи активных рекламодателей.

После выхода на операционную окупаемость мы начали хотя бы зарплаты получать. Ну и как раз этот рост привёл нас к получению инвестиций. В 2014 году мы подняли раунд от наших инвесторов и партнёров — венчурного фонда Impulse VC. После этого пошла первая волна экспоненциального роста.

Как потом оказалось, эти инвестиции нам особо-то были и не нужны: потратили только треть. Но они помогли морально. Мы выдохнули, смогли расширить персонал, нарастить маркетинг, усилить разработку. И в итоге все вложения окупились.

На следующей стадии стабилизировали рост. У нас довольно необычный феномен, так по книжкам не положено: мы уже лет 10 растём в 3 раза быстрее рынка.

Обычно считается, что-либо ты растёшь по экспоненте, либо зарабатываешь. Нам удаётся делать и то, и другое.

Каждый год условно удваивается количество клиентов, запускаются новые направления. Компания живёт в режиме постоянных изменений. При этом всё должно быть стабильно для десятков тысяч клиентов и сотен сотрудников. Мы к этому привыкли, спокойно занимаемся своими делами без паники и авралов.

Сейчас eLama — уже не софт. Это большая часть рынка. И мы вместе с партнёрами и крупными игроками пытаемся моделировать и продумывать, что будет дальше. Потому что фактически отвечаем более чем за 10% рекламодателей в рунете. Это большая ответственность.

— Как ты считаешь, что стало основными причинами успеха? Команда или что-то ещё?

— Довольно важный аспект, что это был не первый бизнес. И он делался не с нуля, а с довольно мощного фундамента — в голове, людях, деньгах. С первого раза я бы это всё провалил.

Второй аспект — команда, конечно. У нас очень классный коллектив и костяк, который в большой части сохранился до сих пор. Мне кажется, это частично связано с нашим настроем. Мы всегда были открытыми, дружелюбными, старались партнёриться со всеми win-win. Если посмотреть на то количество материалов, которое мы отдаём рынку, и обучение, которое проводим, — это в разы больше, чем сама eLama.

Часть рынка возвращается к нам лояльными рекламодателями. И, что самое главное, у них нет неоправданных ожиданий.

Кстати, довольно важный момент. Мы пробовали запускать white label в своё время. В SAPE продукт ставили, в «Ру-Центр» и так далее. Конверсия другая, средний чек другой, срок жизни другой, иначе приходят клиенты, сервис отличается. Оказалось, что важная часть eLama — наша Служба Заботы и формат общения с рекламодателями. Нужно не делать всё за них, а помочь им самим решить, правильно обучать их и помогать в этом непростом пути.

На старте, поскольку сам из IT, я считал, что мы софт пишем, вроде SaaS. Но когда white label провалился, стало понятно, что это не совсем софт.

Для успеха в нашем деле важны три вещи:

1. софт;
2. обучающий маркетинг;
3. Служба Заботы.

— Расскажи, как получилось собрать такую крутую команду, свою dream team?

— Из того, что мне близко и похоже на методологию, я разделяю подход Адизеса и историю про то, что есть сильные качества — предпринимательские, администраторские, продуктовые или интеграционные. У каждого свои. Частично этим руководствуюсь при формировании команды.

Мы обсуждаем ошибки и провалы не для того, чтобы найти виноватых, а чтобы понять, как не попасть в такие ситуации в будущем.

Это больше о доверии друг к другу. Я считаю, что бизнес настоящий тогда, когда он может работать без тебя. Иначе это самозанятость. Поэтому стараюсь собирать самодостаточные команды.

У нас решения принимаются коллективно. Это редкий формат работы, сложный для масштабирования. Мы долго подбираем людей, особенно на руководящие позиции. Могут быть десятки собеседований. Но зато потом очень устойчивая команда: ребята работают по 5–10 лет и больше.

— У меня давно сложилась гипотеза, что люди вокруг себя объединяют тех, кто им подобен. В твоём случае есть такое?

— Как минимум близких по духу. У нас появилось внутреннее ощущение, какой человек еЛамовец, а какой — нет.

В какой-то момент мы даже составили список принципов с описанием, что вкладываем в то или иное понятие, — надёжность, ответственность, человечность и так далее. И стали нанимать людей в соответствии с этими принципами. Если потом оказывалось, что мы ошиблись с наймом и человек всё-таки «не наш», то нам приходилось с ним расставаться. Это всегда очень болезненный, но понятный шаг. Если не вписываешься в команду, то тебе в ней некомфортно, ты не можешь дать компании то, чего она от тебя ожидает, а значит, тебе будет лучше в другом месте.

— Какое будущее для eLama ты видишь на ближайшие лет 5–10?

— За 5–10 лет, возможно, в рунете будет переход к принятой в мире практике без агентских вознаграждений. И тут явно потрясёт всех. Агентства, клиентов, eLama. Одна из наших задач — правильно пройти это, не поломав то, что построили.

Вторая часть, наверное, в том, что мы сейчас всё больше смотрим на разные направления, которые начинаем развивать. Они не про софт, а про задачи и боли наших рекламодателей и партнёров. В том числе финансовые инструменты. Например, предоставление отсрочки платежа для закрытия кассовых разрывов. Думаю, мы ещё найдём, чем помочь коллегам на рынке.

— Давай немного отойдём от eLama. Сколько проектов ты сейчас как бизнес-драйвер ведёшь или курируешь одновременно?

— Довольно важно разделять как раз «ведёшь» и «курируешь». На уровне операционной деятельности это два проекта — eLama и Varwin. Курирую в какой-то степени под десяток проектов, с разной степенью погружённости. Я бы назвал это «вовлечён». От проекта к проекту может отличаться формат работы: где-то на борде сижу, где-то — ментор.

— А вот Varwin — это же VR/AR. Почему именно это направление?

— Это мой личный путь. Кроме eLama, у меня есть TRINET и компании, в которые я инвестировал в своё время, — Yagla, TextBack. Всё это крутится вокруг веб-индустрии. Пытался понять, куда дальше и что нравится, хотелось найти новый рынок, на котором можно применить накопленный опыт. Нечто только зарождающееся, то, что может стать масштабным как новый интернет. И построить на этом рынке что-то глобальное, уже не только в российском сегменте.

Пока искал такие рынки и анализировал, влюбился в VR/AR. Считаю, что эта индустрия как раз в ближайшие 10–30 лет сильно поменяет наш мир. А потом быстро перейдет к HMI, Human-Machine Interface.

В будущем нас ждёт эпоха 3D-контента. Скорее всего, с чувствами и ощущениями.

— Звучит невероятно футуристично, но обычно такие ожидания и оправдываются. Интересно, какие ещё направления ты видишь в будущем?

— Из новых глобальных рынков — MedTech. Может, мы сейчас в начале экспоненты, а к старости застанем все прелести этого рынка. Медицина и уровень жизни человека очень сильно изменятся в ближайшие десятилетия.

Второе — FoodTech. Направление было обделено вниманием, а сейчас мощно развивается. Мегаполисы не так сильно заметят, но в масштабе мира из 7 млрд человек это будет настоящая революция.

Третье — роботы и робототехника.

По футурологическим прогнозам, в которые я верю, через 20–30 лет 6% человечества будет обеспечивать 94% остального населения. А это в том числе значит, что нас ждут серьёзные социальные реформы.

— То есть мы застанем всё это? Будем как те дети, которые пытаются разобраться с кнопочным телефоном.

— Да, и продолжим, как старики, созваниваться по Zoom вместо нормальных 3D-голограмм или HMI, которые будет использовать современное поколение.

— Можешь рассказать, как у тебя устроена самоорганизация? Как ты всё успеваешь?

— А я и не успеваю. Кажется, в Harvard Review почерпнул одну концепцию, которая очень понравилась.

Весь современный менеджмент построен, исходя из целей и эффективности. На примере альпинизма — впереди гора, а вам нужно взять её штурмом. Опытные ребята выкладываются по полной, забираются быстро и эффективно, а дальше всё, что они видят после 5 минут кайфа, это следующая гора. Но ты шёл напролом и взбирался неделю или месяц, а кайфовал всего 5 минут. Новых гор — до бесконечности. И в какой-то момент можно сойти с дистанции: уже не захочется подниматься, хотя, по канонам менеджмента, ты правильный и успешный.

Концепция Happy Planning, которую я разделяю, предлагает другую концепцию. Посмотри на первые шаги, которые приближают тебя к вершине, прогуляйся по ним, найди тропинку, оцени вид у озера по дороге на гору, кайфуй от пути, а не от результата. Так ты поднимаешься с удовольствием и готов пойти на следующую гору. Наверное, будешь медленнее на короткой дистанции. Но для меня такой стиль бизнеса более гармоничен. И на длинных дистанциях можно достигать больших результатов.

— Как у тебя сейчас организована рабочая неделя? Правда ли, что в ней всего 20 часов?

— Если мы говорим о бизнесе, то чаще боремся не за время, а за место в голове. Конечно, это занимает больше 20 часов. Чтобы не сойти с ума, я выбрал для себя следующий формат.

Много лет работаю с ассистентом, Екатерина очень круто держит оборону. У нас есть такое правило: что не запланировано в календаре — того нет. Например, вторник, среда, четверг забиты совещаниями, то есть я могу три дня подряд по 6–10 часов беспрерывно переключаться с одной встречи на другую. Это моя 20-30-ти часовая рабочая неделя. В остальные два рабочих дня в классическом понимании я свободен, но я думаю и в комфортном для меня режиме занимаюсь вопросами, для которых нет места в этой 20-ти часовой гонке. Вместе получается иногда и больше 40 часов.

Здесь у каждого свой путь. Я много лет назад не мог уснуть без работы в голове и в итоге просыпался усталый и невыспавшийся. Сначала решал этот вопрос парой бутылок пива перед сном. Потом нашёл для себя игрушку — Hearthstone. Чтобы в неё играть, нужно полностью погружаться и три матча перед сном выбивают все мысли про работу напрочь и без алкоголя.

Сейчас предпочитаю не брать в руки телефон. Нашёл для себя путь с практиками повышения Осознанности, ловлю кайф от жизни, от работы, от людей. Могу заснуть спокойным сном, не задумываясь о работе.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.