14 ноября, 15:15
2

«Мы просто делали что-то классное, и нам платили за это деньги»: как Artsofte выросла из веб-студии в продуктовую IT-компанию

В рамках рубрики «Портрет компании» узнали у основателя Artsofte Николая Адеева, как его компания прошла путь от маленькой веб-студии до IT-компании с портфелем из четырёх продуктов и двух дочерних агентств.

Николай, с чего начиналась компания — чем занимались на старте?

Мы начинали в 2002 и первые пять лет ничем кардинально не отличались от коллег по цеху в Екатеринбурге. Разрабатывали корпоративные сайты, особый упор делали на проработку интерфейсов и использование новых технологий. Уже тогда мы решили, что аутсорсинг любого технологического этапа нам не подходит — постепенно мы нарастили инженерный вес и обзавелись отдельными подразделениями разработки на PHP-фреймворке Symfony, на Python и на .NET МVC технологиях.

К 2008 году мы были одной из самых дорогих веб-студий в городе, предлагающей нетиповые решения и веб-сервисы. Стремление собрать все компетенции для реализации проектов внутри компании приводило нас к кадровой перестройке и взрыву в процессах мультипроектного управления ресурсами и приоритетами, но в результате мы вырастили потрясающий штат, который позволяет нам реализовывать все технологические этапы разработки. Это очень пригодилось нам в создании собственных SaaS-продуктов.

Как перешли к продуктовой разработке? Какие были сложности с первыми продуктами?

10 лет назад мы создали внутренний инкубатор, в котором развивали новые стартапы и идеи. Он работал параллельно с заказной разработкой — прибыль с клиентских проектов мы реинвестировали в тестирование гипотез и создание первых продуктов. Одновременно в нашем корпоративном инкубаторе было 7 полноценных проектов и куча мини-экспериментов.

Не все проекты были успешны — какие-то идеи опередили своё время, потому что технологии ещё были недостаточно распространены и доступны, какие-то не смогли выжить, потому что мы запускали их на рынке Екатеринбурга и им было тесно — возможно, в Москве они бы выстрелили. Каким-то просто не хватило ресурсов для развития, ведь внешние инвестиции мы не привлекали, это был классический бутстреппинг.

Например, в 2009 мы сделали Restoranonline.ru — сервис доставки еды. Мы начали развивать его в Екатеринбурге, и он быстро стал зарабатывать миллион рублей в месяц, но расти дальше было сложно — рынок был узким, у людей не было смартфонов, мобильный интернет был дорогим, и все расплачивались наличкой. Нужно было тиражировать проект на крупные города — но нам не хватало инвестиций. Delivery Club стал развиваться в то же время, разница была в том, что у них к выходу на федеральный уровень было 30 млн € инвестиций.

Среди экспериментов, конечно, были просчёты. Например, в 2014-м мы решили разработать собственную CRM для недвижимости. Мы изучили рынок и знали, что застройщикам такое решение нужно, потому что обычные системы не подходят под их бизнес-процессы, а кастомизировать — дорого. Казалось, решение будет востребованным.

Мы потратили больше года и кучу денег на разработку — создали громоздкий продукт, провели несколько крупных внедрений. И только потом поняли, что на 95% наша система была точно такой же, как любая другая CRM, единственное её отличие — это небольшая отраслевая фича — управление ассортиментом квартир (шахматка).

Потеряв кучу ресурсов, мы провели пивот. В 2016-м всего за 4 месяца переупаковали весь свой продукт и научили его работать с массовыми CRM-системами amoCRM и Bitrix24 — так появился Profitbase. За месяц после релиза мы заработали больше, чем за год работы собственной отраслевой CRM-системы. Сегодня Profitbase лидер на рынке в своем классе решений и развивается уже за пределами РФ как полноценное отраслевое SaaS-решение.

Из каких сфер были продукты? У вас был отраслевой фокус?

Фокус сложился не сразу — до 2012 года мы брали в разработку любые веб-контракты, в продуктах тоже особой специализации не было.

Постепенно в коммерческой разработке среди общего пула стали появляться проекты с выраженной отраслевой спецификой, в первую очередь из телекома — у нас был крупный проект виртуальной телефонии для b2b-клиентов компании «Синтерра» (позже куплена Мегафоном).

После одной из стратегических сессий мы решили сосредоточиться на углублении отраслевой экспертизы и сконцентрировались на нескольких отраслях: финансы, телекоммуникации и авиации в коммерческой разработке, автобизнес и девелопмент — в продуктовой.

Расскажите о стартапах Artsofte — какие проекты у вас были?

В нашем инкубаторе были разноплановые проекты — с разной спецификой и рынками, из этих проектов три попали в первый набор ФРИИ:

  • Smartpage — облачный конструктор сайтов, 2008 год;
  • Restoranonline.ru — сервис доставки еды из ресторанов и служб доставки, 2009 год;
  • Jitlogistic — логистический сервис срочной доставки для ecommerce-решений, 2009 год;
  • BalaLIKEa — сервис геймификации для социальных медиа;
  • Bizerra — мультилистинговая и CRM-платформа для агентств недвижимости, 2009 год;
  • Profitbase — отраслевая CRM для застройщиков, 2014 год;
  • «Вкусно дома» — сервис по доставке наборов продуктов с рецептами, 2012 год;
  • Jira Finance — плагин для Jira, который позволяет видеть динамику «сжигания» маржи проекта относительно запланированного бюджета, 2013 год;
  • TradeDealer — цифровая платформа для автодилеров, импортёров и автомобильных холдингов, 2011 год.

Позже мы сократили количество продуктов, потому что на пике их развития, в 2014 году, наши внешние проекты стали финансово конфликтовать с ними за dev-ресурсы. Ситуацию усугубляло и то, что бо́льшая часть заказной разработки уже была переведена на time&material формат. Это значило, что перевод разработчика из коммерческого звена в продукт в моменте приводил к потере выручки от разработки. А на продуктах мы ещё зарабатывали недостаточно.

Мы осознали, что нам не хватит ресурсов, чтобы выводить на рынок и поддерживать столько проектов сразу, поэтому решили выделить несколько наиболее перспективных и сосредоточиться только на них.

Чтобы спасти оставшиеся проекты, мы провели реструктуризацию — упразднили функциональные отделы, перешли на юнитовую кроссфункциональную структуру, выделили полноценные проектные и автономные продуктовые команды.

Это помогло нам спасти два продукта: TradeDealer для автобизнеса и Profitbase для девелоперов, а потом вырастить ещё два — для маркетинга и финансовой отрасли.

Как выглядит компания сегодня, учитывая экспертизу в разработке и собственные продукты?

Сейчас в Artsofte работает 200 человек, они разделены на отдельные бизнес-юниты. У каждой команды своё пространство, задачи и процессы.

В группе шесть подразделений — это четыре продуктовые команды и два агентства.

1. TradeDealer — наш самый старый из действующих продуктов, команда была нашим первопроходцем в развитии SaaS-продукта. Проект начинался как витрина автомобилей для сайта дилера, сегодня это полноценный комплекс IT-решений для автобизнеса: платформа для создания сайта холдинга и дилерского центра, решения для автоматизации digital-маркетинга. На решениях TradeDealer работает 20% участников авторынка, с 2019 года продукт стал резидентом IT-кластера Сколково.

2. Profitbase — о пути этого проекта я уже упоминал, это продукт для сферы недвижимости, изначально задумывался как отраслевая CRM-система, а сейчас трансформировался в полноценную систему IT-продуктов для управления маркетингом и продажами в девелопменте: отраслевая CRM, каталог объектов для сайта, приложение для выгрузки ассортимента на порталы недвижимости и модуль для управления темпом продаж.

В октябре 2019 года Profitbase с новой разработкой Profitbase AI — аналитическим модулем динамического ценоформирования на основе математических алгоритмов и ML — обошли 600 других команд и вышли в финал специализированного акселератора BuildUP от Сколково и ФРИИ.

3. MarketingHub — самый молодой продукт, платформа для CRM-маркетинга. Его можно назвать «побочным» продуктом, он появился, когда команда Profitbase оптимизировала собственный маркетинг. Ребята увлеклись автоматизацией и сделали data-driven платформу для постоянной персонализированной коммуникации с клиентом в разных рекламных каналах по управляемой цепочке триггеров. Платформа получилась универсальной, она не заточена под какой-то конкретный бизнес.

Например, у вас парикмахерская. MarketingHub может показывать вашему клиенту Васе рекламу с приглашением на стрижку. Если Вася по нему перешёл, но не записался, через два дня отправлять письмо. Если Вася опять перешёл по ссылке из письма и не записался — менеджеру в CRM ставится задача позвонить Васе. Сценариев использования очень много, если у вас есть толковый маркетолог.

Интересный кейс использования продукта был описан нашим партнёром из компании SalesArt — с помощью MarketingHub они снизили стоимость лида на 30% при продвижении одного из крупнейших бизнес-форумов в России.

4. Abanking — экспертными корнями это продукт из нашей коммерческой разработки, звена .NET. Решение, которое мы разработали с коллегами из Бинбанка, получило признание в номинации лучший интернет-банк России по версии Markswebb в 2017 и 2018 году. Сейчас Аbanking вырос в набор решений для построения полноценной дистанционной банковской экосистемы.

Продукт помогает средним банкам, у которых нет собственного центра разработки, оказывать клиентам тот же уровень сервиса в онлайн-среде, что и лидирующие банки. Abanking стал нашим первым продуктом-резидентом «Сколково».

Николай Адеев презентует решения Abanking на Finopolis

В 2019 году наше внедрение для Банка Уралсиб вошло в топ-6 лучших проектов для МСБ на территории CIS&Caucasus, единственное из топ-10, построенное не во внутренних банковских IT-лабораториях, а на базе вендорных технологий.

5. Artsofte Digital — наши digital- и SEO-подразделения объединились и выросли в самостоятельное рекламное агентство с фокусом на интернет-маркетинг. Их отраслевая специализация — продвижение застройщиков и автодилеров. Сейчас агентство ведёт 55 проектов и каждый год кратно растёт по выручке.

6. Aintegrator — наследие нашей коммерческой разработки, агентство-интегратор. Как и основной костяк Artsofte начала десятых — реализует сложные высоконагруженные онлайн-проекты для авиакомпаний и телекома. Например, команда разработала личный кабинет программы лояльности «Крылья» Ural Airlines.

Вопрос конкуренции за ресурсы между проектами решился?

Для того, чтобы продукты выросли, они должны были быть автономными. Так как мы разделили компанию на бизнес-юниты — у каждого подразделения своя экономика, свой менеджмент, своя команда. Они практически не пересекаются, поэтому конфликта нет. Даже наоборот, команды делятся друг с другом отраслевой экспертизой и опытом, это помогает продуктам выходить на новые рынки быстрее и с большей осознанностью.

Если появляется идея запуска нового продукта на стыке двух ниш — продуктовые команды могут работать вместе. У каждой команды есть ключевая экспертиза — одни сильнее в маркетинге, у других больше отраслевых инсайтов, у кого-то инженерный вес больше. Например, чтобы обкатать MarketingHub, команда подключала маркетологов из Artsofte Digital.

Сейчас у нас запускается новый проект на компонентной базе Profitbase, но для автодилеров — Profitauto. Там работают команды Profitbase как базового продукта Aintegrator, так как это их инициатива и идея, и TradeDealer, потому что они обладают экспертизой в автобизнесе.

Команды автономны, работают отдельно. А их что-то объединяет, кроме офиса и истории создания?

Менеджмент, подходы, основные принципы ведения бизнеса у них общие, потому что всех текущих руководителей и партнёров я выращивал сам. У нас практически нет внешних топов — продукты курируют люди, которые работают со мной 5–7–12 лет, я взращивал и обучал их годами, и, естественно, они разделяют те ценности и бизнес-подходы, которые я сам использую. Это значимое влияние.

А что должно отличать человека, чтобы вы доверили ему управление бизнес-юнитом и статус партнёра Artsofte?

Все мои партнёры, топ-менеджмент Artsofte — это честные и самоотверженные люди, которые полностью отдают себя делу и умеют расти в конфликтах со своей компетентностью.

Каждое изменение условий рынка — это вызов новому потолку роста. Рано или поздно каждый человек упирается в потолок — и лидеры должны уметь этот потолок преодолевать. Если человек почивает на лаврах, он очень быстро превращается в того, кто не может драйвить дальше, а рынок-то развивается. Вечная неудовлетворённость собой и своими результатами — это то, что объединяет этих драйверов. Это люди, которые тащат. Как только ты успокоился и считаешь, что всё круто — всё, ты остановился в развитии.

Например, директор Profitbase Оксана Дунина была сотрудником в SEO-подразделении. Она уперлась в потолок развития, пришла ко мне и попросила больше ответственности, предложила развивать полноценное digital-подразделение. Она сформировала его и поставила на ноги. Потом она решила подобрать тонущий продукт — инициировала там серьёзную перестройку, которая дала качественный рывок продукту. Так и появился Profitbase в его текущей версии.

Оксана Дунина на защите Profitbase AI в Сколково

Важно понимать, что любой рост — это больно.

И задача руководителя видеть, когда он сам, его продукт или команда упёрлись в потолок. В этот момент приходится принимать самые трудные решения — потому что они касаются людей, процессов, стратегии. Сильный руководитель умеет принимать неудобные решения, и делать это честно и открыто.

Что главное в Artsofte?

Во-первых, команда.

У нас очень человекоориентированная компания — мы всегда стараемся дать человеку широкие возможности в развитии. В случае с потолком компетенций всегда есть второй, третий шанс, поменять сферу обязанностей, позволить переключиться из юнита в юнит, пока не станет понятно, что траектории развития человека и всей группы компаний расходятся.

Ориентир на коллектив всегда был первичен. Наверное, это и позволило нам вырасти. А дальше этот ориентир уже был скорректирован по бизнесовым принципам.

В первые годы мы вообще мало думали о том, сколько прибыли бы заработать. Нам просто казалось, что мы делаем что-то очень классное — и мы на самом деле делали классные вещи, поэтому нам и платили хорошие деньги, которых хватало на рост и на инвестиционные эксперименты. А теперь у нас 200 человек, поэтому мы обязаны думать о деньгах и бизнес-показателях.

Но человекоориентированный подход сохраняется — я вижу, что ребятам достаточно свободно дышится. Команды самоорганизуются, по вечерам играют в офисе в настолки или устраивают гонки на машинках, устраивают командообразующие лего-турниры, выезжают на сплавы.

Для всей группы мы устраиваем ивенты — каждый месяц проводим «компотные пятницы», где спикеры от разных команд выступают с докладами и делятся опытом, и просто весело отдыхают. Неформально этот ивент уже называется «коньячница» и стал неотъемлемым атрибутом корпоративной культуры.

Я рад, что людям комфортно в компании, в коллективе, им нравится проводить время вместе. Это круто, для всей группы.

Во-вторых, дух постоянного эксперимента.

Мы до сих пор очень много экспериментируем и понимаем, что невозможно чего-то достичь без ошибок. Если какой-нибудь консервативный банк будет 300 раз всё обсчитывать и идея «протухнет», пока они что-то решат — то мы просто попробуем. Сделаем и попробуем. Ошибёмся — ну окей. А может, не ошибёмся, и рынок получит новый продукт.

Поэтому у нас выстроена горизонтальная система, каждый сотрудник может свободно предлагать и обсуждать идеи, спорить и доказывать свою точку зрения — это только приветствуется. Если человек готов брать на себя ответственность и как-то себя проявлять — в компании его поддержат. Благодаря чьей-то идее, инициативе или опыту мы можем выбрать новую нишу и в рамках этой ниши дорасти до очередного продукта.

И какие планы у группы на будущее? Покорять новые рынки?

По большому счёту — да. Во-первых, масштабировать текущие юниты — выводить продукты на новые рынки и расширять функционал, развивать агентства. А во-вторых, искать новые ниши и расширять продуктовую линейку.

Сейчас мы средний IT-бизнес и движемся к крупному. Выручка группы за 2018 год — 394 миллиона рублей, ближайшая значимая планка, до которой надо дорасти — миллиард рублей выручки в год.

Я пока не знаю, посмотрим ли мы когда-нибудь в сторону B2C-продуктов, пока мы делаем только продукты для бизнеса.

В планах расти и расширять команду. У нас уже три офиса — центральный в Екатеринбурге, офис разработки в Санкт-Петербурге и проектный офис в Москве.

Так что для тех, кому интересна продуктовая разработка, финтех, автобизнес, недвижимость, маркетинг и реклама → наши вакансии есть здесь, присылайте резюме.

Главное об Artsofte — это компания с неувядающим предпринимательским духом, которая всегда в поиске новых возможностей.

Партнёрская публикация

«Мы просто делали что-то классное, и нам платили за это деньги»: как Artsofte выросла из веб-студии в продуктовую IT-компанию

В рамках рубрики «Портрет компании» узнали у основателя Artsofte Николая Адеева, как его компания прошла путь от маленькой веб-студии до IT-компании с портфелем из четырёх продуктов и двух дочерних агентств.

Николай, с чего начиналась компания — чем занимались на старте?

Мы начинали в 2002 и первые пять лет ничем кардинально не отличались от коллег по цеху в Екатеринбурге. Разрабатывали корпоративные сайты, особый упор делали на проработку интерфейсов и использование новых технологий. Уже тогда мы решили, что аутсорсинг любого технологического этапа нам не подходит — постепенно мы нарастили инженерный вес и обзавелись отдельными подразделениями разработки на PHP-фреймворке Symfony, на Python и на .NET МVC технологиях.

К 2008 году мы были одной из самых дорогих веб-студий в городе, предлагающей нетиповые решения и веб-сервисы. Стремление собрать все компетенции для реализации проектов внутри компании приводило нас к кадровой перестройке и взрыву в процессах мультипроектного управления ресурсами и приоритетами, но в результате мы вырастили потрясающий штат, который позволяет нам реализовывать все технологические этапы разработки. Это очень пригодилось нам в создании собственных SaaS-продуктов.

Как перешли к продуктовой разработке? Какие были сложности с первыми продуктами?

10 лет назад мы создали внутренний инкубатор, в котором развивали новые стартапы и идеи. Он работал параллельно с заказной разработкой — прибыль с клиентских проектов мы реинвестировали в тестирование гипотез и создание первых продуктов. Одновременно в нашем корпоративном инкубаторе было 7 полноценных проектов и куча мини-экспериментов.

Не все проекты были успешны — какие-то идеи опередили своё время, потому что технологии ещё были недостаточно распространены и доступны, какие-то не смогли выжить, потому что мы запускали их на рынке Екатеринбурга и им было тесно — возможно, в Москве они бы выстрелили. Каким-то просто не хватило ресурсов для развития, ведь внешние инвестиции мы не привлекали, это был классический бутстреппинг.

Например, в 2009 мы сделали Restoranonline.ru — сервис доставки еды. Мы начали развивать его в Екатеринбурге, и он быстро стал зарабатывать миллион рублей в месяц, но расти дальше было сложно — рынок был узким, у людей не было смартфонов, мобильный интернет был дорогим, и все расплачивались наличкой. Нужно было тиражировать проект на крупные города — но нам не хватало инвестиций. Delivery Club стал развиваться в то же время, разница была в том, что у них к выходу на федеральный уровень было 30 млн € инвестиций.

Среди экспериментов, конечно, были просчёты. Например, в 2014-м мы решили разработать собственную CRM для недвижимости. Мы изучили рынок и знали, что застройщикам такое решение нужно, потому что обычные системы не подходят под их бизнес-процессы, а кастомизировать — дорого. Казалось, решение будет востребованным.

Мы потратили больше года и кучу денег на разработку — создали громоздкий продукт, провели несколько крупных внедрений. И только потом поняли, что на 95% наша система была точно такой же, как любая другая CRM, единственное её отличие — это небольшая отраслевая фича — управление ассортиментом квартир (шахматка).

Потеряв кучу ресурсов, мы провели пивот. В 2016-м всего за 4 месяца переупаковали весь свой продукт и научили его работать с массовыми CRM-системами amoCRM и Bitrix24 — так появился Profitbase. За месяц после релиза мы заработали больше, чем за год работы собственной отраслевой CRM-системы. Сегодня Profitbase лидер на рынке в своем классе решений и развивается уже за пределами РФ как полноценное отраслевое SaaS-решение.

Из каких сфер были продукты? У вас был отраслевой фокус?

Фокус сложился не сразу — до 2012 года мы брали в разработку любые веб-контракты, в продуктах тоже особой специализации не было.

Постепенно в коммерческой разработке среди общего пула стали появляться проекты с выраженной отраслевой спецификой, в первую очередь из телекома — у нас был крупный проект виртуальной телефонии для b2b-клиентов компании «Синтерра» (позже куплена Мегафоном).

После одной из стратегических сессий мы решили сосредоточиться на углублении отраслевой экспертизы и сконцентрировались на нескольких отраслях: финансы, телекоммуникации и авиации в коммерческой разработке, автобизнес и девелопмент — в продуктовой.

Расскажите о стартапах Artsofte — какие проекты у вас были?

В нашем инкубаторе были разноплановые проекты — с разной спецификой и рынками, из этих проектов три попали в первый набор ФРИИ:

Позже мы сократили количество продуктов, потому что на пике их развития, в 2014 году, наши внешние проекты стали финансово конфликтовать с ними за dev-ресурсы. Ситуацию усугубляло и то, что бо́льшая часть заказной разработки уже была переведена на time&material формат. Это значило, что перевод разработчика из коммерческого звена в продукт в моменте приводил к потере выручки от разработки. А на продуктах мы ещё зарабатывали недостаточно.

Мы осознали, что нам не хватит ресурсов, чтобы выводить на рынок и поддерживать столько проектов сразу, поэтому решили выделить несколько наиболее перспективных и сосредоточиться только на них.

Чтобы спасти оставшиеся проекты, мы провели реструктуризацию — упразднили функциональные отделы, перешли на юнитовую кроссфункциональную структуру, выделили полноценные проектные и автономные продуктовые команды.

Это помогло нам спасти два продукта: TradeDealer для автобизнеса и Profitbase для девелоперов, а потом вырастить ещё два — для маркетинга и финансовой отрасли.

Как выглядит компания сегодня, учитывая экспертизу в разработке и собственные продукты?

Сейчас в Artsofte работает 200 человек, они разделены на отдельные бизнес-юниты. У каждой команды своё пространство, задачи и процессы.

В группе шесть подразделений — это четыре продуктовые команды и два агентства.

1. TradeDealer — наш самый старый из действующих продуктов, команда была нашим первопроходцем в развитии SaaS-продукта. Проект начинался как витрина автомобилей для сайта дилера, сегодня это полноценный комплекс IT-решений для автобизнеса: платформа для создания сайта холдинга и дилерского центра, решения для автоматизации digital-маркетинга. На решениях TradeDealer работает 20% участников авторынка, с 2019 года продукт стал резидентом IT-кластера Сколково.

2. Profitbase — о пути этого проекта я уже упоминал, это продукт для сферы недвижимости, изначально задумывался как отраслевая CRM-система, а сейчас трансформировался в полноценную систему IT-продуктов для управления маркетингом и продажами в девелопменте: отраслевая CRM, каталог объектов для сайта, приложение для выгрузки ассортимента на порталы недвижимости и модуль для управления темпом продаж.

В октябре 2019 года Profitbase с новой разработкой Profitbase AI — аналитическим модулем динамического ценоформирования на основе математических алгоритмов и ML — обошли 600 других команд и вышли в финал специализированного акселератора BuildUP от Сколково и ФРИИ.

3. MarketingHub — самый молодой продукт, платформа для CRM-маркетинга. Его можно назвать «побочным» продуктом, он появился, когда команда Profitbase оптимизировала собственный маркетинг. Ребята увлеклись автоматизацией и сделали data-driven платформу для постоянной персонализированной коммуникации с клиентом в разных рекламных каналах по управляемой цепочке триггеров. Платформа получилась универсальной, она не заточена под какой-то конкретный бизнес.

Например, у вас парикмахерская. MarketingHub может показывать вашему клиенту Васе рекламу с приглашением на стрижку. Если Вася по нему перешёл, но не записался, через два дня отправлять письмо. Если Вася опять перешёл по ссылке из письма и не записался — менеджеру в CRM ставится задача позвонить Васе. Сценариев использования очень много, если у вас есть толковый маркетолог.

Интересный кейс использования продукта был описан нашим партнёром из компании SalesArt — с помощью MarketingHub они снизили стоимость лида на 30% при продвижении одного из крупнейших бизнес-форумов в России.

4. Abanking — экспертными корнями это продукт из нашей коммерческой разработки, звена .NET. Решение, которое мы разработали с коллегами из Бинбанка, получило признание в номинации лучший интернет-банк России по версии Markswebb в 2017 и 2018 году. Сейчас Аbanking вырос в набор решений для построения полноценной дистанционной банковской экосистемы.

Продукт помогает средним банкам, у которых нет собственного центра разработки, оказывать клиентам тот же уровень сервиса в онлайн-среде, что и лидирующие банки. Abanking стал нашим первым продуктом-резидентом «Сколково».

Николай Адеев презентует решения Abanking на Finopolis

В 2019 году наше внедрение для Банка Уралсиб вошло в топ-6 лучших проектов для МСБ на территории CIS&Caucasus, единственное из топ-10, построенное не во внутренних банковских IT-лабораториях, а на базе вендорных технологий.

5. Artsofte Digital — наши digital- и SEO-подразделения объединились и выросли в самостоятельное рекламное агентство с фокусом на интернет-маркетинг. Их отраслевая специализация — продвижение застройщиков и автодилеров. Сейчас агентство ведёт 55 проектов и каждый год кратно растёт по выручке.

6. Aintegrator — наследие нашей коммерческой разработки, агентство-интегратор. Как и основной костяк Artsofte начала десятых — реализует сложные высоконагруженные онлайн-проекты для авиакомпаний и телекома. Например, команда разработала личный кабинет программы лояльности «Крылья» Ural Airlines.

Вопрос конкуренции за ресурсы между проектами решился?

Для того, чтобы продукты выросли, они должны были быть автономными. Так как мы разделили компанию на бизнес-юниты — у каждого подразделения своя экономика, свой менеджмент, своя команда. Они практически не пересекаются, поэтому конфликта нет. Даже наоборот, команды делятся друг с другом отраслевой экспертизой и опытом, это помогает продуктам выходить на новые рынки быстрее и с большей осознанностью.

Если появляется идея запуска нового продукта на стыке двух ниш — продуктовые команды могут работать вместе. У каждой команды есть ключевая экспертиза — одни сильнее в маркетинге, у других больше отраслевых инсайтов, у кого-то инженерный вес больше. Например, чтобы обкатать MarketingHub, команда подключала маркетологов из Artsofte Digital.

Сейчас у нас запускается новый проект на компонентной базе Profitbase, но для автодилеров — Profitauto. Там работают команды Profitbase как базового продукта Aintegrator, так как это их инициатива и идея, и TradeDealer, потому что они обладают экспертизой в автобизнесе.

Команды автономны, работают отдельно. А их что-то объединяет, кроме офиса и истории создания?

Менеджмент, подходы, основные принципы ведения бизнеса у них общие, потому что всех текущих руководителей и партнёров я выращивал сам. У нас практически нет внешних топов — продукты курируют люди, которые работают со мной 5–7–12 лет, я взращивал и обучал их годами, и, естественно, они разделяют те ценности и бизнес-подходы, которые я сам использую. Это значимое влияние.

А что должно отличать человека, чтобы вы доверили ему управление бизнес-юнитом и статус партнёра Artsofte?

Все мои партнёры, топ-менеджмент Artsofte — это честные и самоотверженные люди, которые полностью отдают себя делу и умеют расти в конфликтах со своей компетентностью.

Каждое изменение условий рынка — это вызов новому потолку роста. Рано или поздно каждый человек упирается в потолок — и лидеры должны уметь этот потолок преодолевать. Если человек почивает на лаврах, он очень быстро превращается в того, кто не может драйвить дальше, а рынок-то развивается. Вечная неудовлетворённость собой и своими результатами — это то, что объединяет этих драйверов. Это люди, которые тащат. Как только ты успокоился и считаешь, что всё круто — всё, ты остановился в развитии.

Например, директор Profitbase Оксана Дунина была сотрудником в SEO-подразделении. Она уперлась в потолок развития, пришла ко мне и попросила больше ответственности, предложила развивать полноценное digital-подразделение. Она сформировала его и поставила на ноги. Потом она решила подобрать тонущий продукт — инициировала там серьёзную перестройку, которая дала качественный рывок продукту. Так и появился Profitbase в его текущей версии.

Оксана Дунина на защите Profitbase AI в Сколково

Важно понимать, что любой рост — это больно.

И задача руководителя видеть, когда он сам, его продукт или команда упёрлись в потолок. В этот момент приходится принимать самые трудные решения — потому что они касаются людей, процессов, стратегии. Сильный руководитель умеет принимать неудобные решения, и делать это честно и открыто.

Что главное в Artsofte?

Во-первых, команда.

У нас очень человекоориентированная компания — мы всегда стараемся дать человеку широкие возможности в развитии. В случае с потолком компетенций всегда есть второй, третий шанс, поменять сферу обязанностей, позволить переключиться из юнита в юнит, пока не станет понятно, что траектории развития человека и всей группы компаний расходятся.

Ориентир на коллектив всегда был первичен. Наверное, это и позволило нам вырасти. А дальше этот ориентир уже был скорректирован по бизнесовым принципам.

В первые годы мы вообще мало думали о том, сколько прибыли бы заработать. Нам просто казалось, что мы делаем что-то очень классное — и мы на самом деле делали классные вещи, поэтому нам и платили хорошие деньги, которых хватало на рост и на инвестиционные эксперименты. А теперь у нас 200 человек, поэтому мы обязаны думать о деньгах и бизнес-показателях.

Но человекоориентированный подход сохраняется — я вижу, что ребятам достаточно свободно дышится. Команды самоорганизуются, по вечерам играют в офисе в настолки или устраивают гонки на машинках, устраивают командообразующие лего-турниры, выезжают на сплавы.

Для всей группы мы устраиваем ивенты — каждый месяц проводим «компотные пятницы», где спикеры от разных команд выступают с докладами и делятся опытом, и просто весело отдыхают. Неформально этот ивент уже называется «коньячница» и стал неотъемлемым атрибутом корпоративной культуры.

Я рад, что людям комфортно в компании, в коллективе, им нравится проводить время вместе. Это круто, для всей группы.

Во-вторых, дух постоянного эксперимента.

Мы до сих пор очень много экспериментируем и понимаем, что невозможно чего-то достичь без ошибок. Если какой-нибудь консервативный банк будет 300 раз всё обсчитывать и идея «протухнет», пока они что-то решат — то мы просто попробуем. Сделаем и попробуем. Ошибёмся — ну окей. А может, не ошибёмся, и рынок получит новый продукт.

Поэтому у нас выстроена горизонтальная система, каждый сотрудник может свободно предлагать и обсуждать идеи, спорить и доказывать свою точку зрения — это только приветствуется. Если человек готов брать на себя ответственность и как-то себя проявлять — в компании его поддержат. Благодаря чьей-то идее, инициативе или опыту мы можем выбрать новую нишу и в рамках этой ниши дорасти до очередного продукта.

И какие планы у группы на будущее? Покорять новые рынки?

По большому счёту — да. Во-первых, масштабировать текущие юниты — выводить продукты на новые рынки и расширять функционал, развивать агентства. А во-вторых, искать новые ниши и расширять продуктовую линейку.

Сейчас мы средний IT-бизнес и движемся к крупному. Выручка группы за 2018 год — 394 миллиона рублей, ближайшая значимая планка, до которой надо дорасти — миллиард рублей выручки в год.

Я пока не знаю, посмотрим ли мы когда-нибудь в сторону B2C-продуктов, пока мы делаем только продукты для бизнеса.

В планах расти и расширять команду. У нас уже три офиса — центральный в Екатеринбурге, офис разработки в Санкт-Петербурге и проектный офис в Москве.

Так что для тех, кому интересна продуктовая разработка, финтех, автобизнес, недвижимость, маркетинг и реклама → наши вакансии есть здесь, присылайте резюме.

Главное об Artsofte — это компания с неувядающим предпринимательским духом, которая всегда в поиске новых возможностей.

Партнёрская публикация